#03: Cum dezvoltă produse cei din ING? (2/2)
Interviu cu Andrei Constantinescu, Product Owner Open Banking la ING
În această ediție îl am ca invitat pe Andrei Constantinescu, Product Owner Open Banking la ING și mentor în comunitatea locală de Product Management.
Bülent: Salut Andrei, iată că avem ocazia să povestim mai pe îndelete despre cum dezvoltați produse în ING. Data trecută am discutat cu Raluca și cred că o să fie tare interesant să vedem o altă perspectivă, din aceeași companie. Așadar, cum ai sumariza tu ce face ING și produsele pe care le oferiți voi clienților?
Andrei: Pe scurt - ING e o bancă internațională cu o prezență puternică în Europa, mai ales pe partea de retail. Este o companie cu 60.000 de angajați în peste 40 de țări.
Până acum câțiva ani lucram în partea de inovație a băncii (ING Labs), iar acolo aveam ca parte din slide deck-ul standard această imagine care reprezenta organizația mamă (“the mothership”) ca pe un imens elefant ce se lua la întrecere cu câinii de curse. Evident ca ING nu putea fi la fel de rapid, dar este steady și extrem de rezilient.
Deși business-ul primar al ING-ului sunt produsele bancare, toate companiile din ziua de azi sunt sau devin companii Tech. Iar partea de organizație în care lucrez acum, Open Banking, îmbină tehnologia cu business-ul bancar.
B: Din ce am povestit acum ceva timp, știu că ai un rol la intersecția între Product și Customer Journey Management. Ai putea să ne zici mai multe despre asta și în ce se traduce ca activitate de zi cu zi?
A: Poziția mea se numește CJE - Customer journey expert, ceva ce a venit ca urmare a transformării digitale a ING, despre care cei curioși pot găsi multe detalii direct de la McKinsey aici.
Pe scurt, ING a vrut să spargă niște “silozuri” din organizație și să pună accentul pe end to end ownership, ceea ce a dus la crearea acestui rol hibrid ce-ți oferă responsabilitate și expunere pe toate aspectele. Site-ul de cariere al ING explică ceva mai detaliat ce face un customer journey expert.
Specific, fac un rol de product management în echipa de Open Banking. Noi dezvoltăm și menținem platforma prin care echipe din ING pot oferi (sau consuma) capabilități externe într-un mod sigur și securizat. Gândește-te la un port USB C al ING unde comunicarea se întâmplă prin APIs. Mă ocup de 3 produse, ca parte din această platformă de open banking - external testing (tool-uri și expertiză prin care ajutăm echipele din ING să testeze integrarea înainte de a fi live), message integrity protocol (migrarea la un protocol criptografic nou) și platform analytics.
B: Încotro vă duceți cu platforma de Open Banking? Care e viziunea care vă ghidează într-acolo? Sunt anumite aspecte la care aspirați pe termen lung?
Absolut. Perspectiva mea și motivul pentru care am ales Open Banking după ce am lucrat în inovație a fost pentru că aici văd viitorul banking-ului.
Pe de o parte avem partea de reglementare care împinge asta, dar mai important, cum ziceam și mai sus, toate companiile devin companii Tech. Iar abilitatea de a colabora cu alte companii va ține de limba comună pe care o pot vorbi, și anume technologia.
Apropo de viziunea pe termen lung și drumul într-acolo, rolul nostru este dual - atât să promovăm abordarea deschisă, colaborativă cu partenerii, dar și de a oferi suportul pentru a face asta - tehnologia, procesele și consilierea. Personal, cred că lumea bancară va arăta foarte diferit în 10 ani, iar Open Banking cred că este un catalizator principal pentru asta.
B: Legat de Open Banking ca platformă interconectată cu multe entități interne și externe, îmi imaginez că e nevoie și de o strategie clară și că vă confruntați cu diferite provocări strategice pe drum. Ai putea să ne povestești un pic din sfera asta?
A: Da, strategia Open Banking a ING a fost definită pentru o perioadă de 3 ani, chiar înainte să ajung în echipă. De atunci, în fiecare an avem momente în care ne realiniem și actualizăm acolo unde e cazul.
Provocările strategice în cadrul ING cred că țin de dimensiunea foarte mare a organizației, multiplele clustere de organizare (țară, business line, platforme tehnologice), dar și de activitățile descentralizate ale echipelor, de unde apar foarte multe lucruri ce sunt în competiție pentru aceleași resurse.
Iar într-o astfel de organizație lucrez pentru o platforma globală ce trebuie să deservească pe toată lumea, însă prioritățile și nevoile clienților interni sunt destul de diferite.
Pe partea cealaltă, deși organizația este descentralizată, asta nu înseamnă că nu exista interdependențe. Iar gestionarea acestora este uneori mult mai provocatoare decât orice alt aspect. De exemplu, mă ocup de o migrare la noul protocol de integritate al API-urilor, ceea ce înseamnă că trebuie să ajung pe lista de priorități a peste 30 de echipe din 7 țări, iar o bună parte dintre aceste echipe au dependențe cu alte echipe. Faptul că am lucrat cu echipa să creăm un produs foarte robust, o librărie ce poate fi implementată cu 2 linii de cod, a fost partea cea mai ușoară. Partea grea este cea care ține de aliniere și prioritizare.
De asemenea, mai este de menționat că activăm într-o industrie reglementată. Partea de reglementare este foarte importantă, câteodată cea mai importantă, iar întotdeauna există o tensiune între ce vrem sa facem și ceea ce putem sa facem, date fiind constrângerile date de reglementări.
Un alt lucru foarte important într-o organizație atât de mare, mai ales atunci când deservești clienți interni, este procesul de descoperire al capabilităților. Cum ziceam, multe echipe activează în linia de business / clusterul lor și ce cele mai multe ori interacționează cu alte echipe din același cluster. Noi fiind o echipă globală, trebuie să ne asigurăm că suntem ”descoperibili” de echipe, iar partea de comunicare internă devine foarte importantă.
Iar apropo de echipe, deși sunt multe lucruri comune între ele, nu am văzut până acum două echipe care să fie organizate la fel. Iar asta cred că e un lucru foarte bun pentru că echipele și structura lor urmează nevoile specifice vs un șablon predefinit.
B: Pentru că tocmai ai amintit de echipe și de modurile diferite de organizare și de lucru, sunt curios cum e la voi în echipă - cum lucrează echipa de Open Banking?
A: În echipa de Open Banking avem 4 squad-uri ce lucrează BizDevOps - asta înseamnă că în fiecare echipă sunt embedded câte 1-2 Customer Journey Experts. Pe lângă activitățile ce țin de product management, CJEs se ocupă și de celelalte activități din partea de business - de exemplu process management, project management, dar și de toată partea de UAT și risk (care pentru o organizație reglementată pot fi mai intense decât te astepți).
Revenind la modul de lucru, eu și celălalt CJE din squad-ul nostru suntem implicați în toate ritualurile Agile, livrabilele noastre sunt rafinate împreună cu echipa și urmărite pe backlog. Însă, pe lângă livrabile, sunt și multe activități din zona de produs ce nu își găsesc locul într-un backlog. Mi s-a întâmplat ca la sprint review să nu fi reușit să-mi închid story-urile, fie pentru că nu se potrivesc într-un sprint de 2 săptămâni, fie pentru că am fost implicat în alte activități de produs.
B: Continuând pe firul acesta de la echipă la oamenii de produs din ING, care sunt niște competențe pe care le vezi fiind cheie pentru colegii cu roluri de Product și ce anticipezi că o să devină mai important dpdv. competențe în următorii ani?
A: Îmi vin două lucruri în minte apropo de întrebarea asta.
Primul dintre ele, cred că era un tweet sau ceva genul, nu mai știu unde am citit despre asta, poate chiar pe canalul de Slack Product Management Ro (shameless plug), dar a avut un impact puternic asupra mea. Parafrazez, era ceva de genul ăsta: “Tech people are becoming better at product. Product people need to get better at tech or they’ll disappear”.
Cel de-al doilea, ceva ce am auzit de câteva ori în meetinguri cu unii oameni care lucrează în bancă “Eu sunt din partea de business, nu înțeleg lucruri tehnice”.
Cumva cele două sunt un mare clash care cred că răspunde la întrebare. Totul este astăzi tehnologie și trebuie să ținem pasul cu asta. Tradițional, oamenii de produs din banca știau multe despre produse, despre partea de business și câte ceva despre clienți, însă aproape deloc despre partea de tehnologie din spate.
Transformarea ING a împins foarte mult focusul către clienți, iar mai departe oamenii de produs trebuie să-și facă level up la partea de tehnologie pentru a putea dezvolta produsele de care clienții au nevoie.
B: Ai tot spus despre orientarea mai mare către clienți ca una dintre schimbările culturale cu care transformarea din ING a venit. Sunt curios: Care este mentalitatea care ajută un profesionist de Product să facă o treabă bună în ING azi?
A: Top of mind mă gândesc la curiozitate și reziliență.
Zic curiozitate pentru că sunt multe lucruri de descoperit într-o organizație atât de mare și e foarte posibil ca lucrul pe care vrei să-l faci sau lucrul care îți dă bătăi de cap a fost rezolvat deja de cineva, undeva în organizație. Și, în loc să reinventezi roata de unul singur, mai bine să fii curios să vezi cum merge în altă parte. Asta împinge foarte mult și networking-ul din companie, care cred că este cheie într-o astfel de organizație.
Iar reziliența este foarte importantă pentru că se poate întâmpla ca lucrurile să se întâmple mult mai lent decât te aștepți. Sau poate chiar să nu poți face deloc unele lucruri - fie pentru ca reglementările te încetinesc (pentru că atunci când punem ceva în mâna clienților trebuie să fim foarte siguri că este ce trebuie) sau poate că altcineva, undeva în companie lucrează la un target solution și preferi să aștepți, în loc să reinventezi roata.
Ziceam la început de elefantul care este foarte steady, dependable, dar nu e cel mai rapid - asta cred că e o realitate cu care trebuie să te impaci într-o companie așa de mare. Nu vei fi cel mai rapid, însă impactul pe care munca ta o poate avea este foarte mare.
B: În încheiere, care sunt câteva idei cheie care ar sumariza cum dezvoltați voi platforma de Open Banking din ING? Ce lecții învățate sau recomandări ai vrea să împărtășești cu colegii de breaslă care citesc acest interviu?
A: În ultimii ani, ING a investit foarte mult în a pune accentul pe customer experience. Acesta este unul dintre lucrurile pe care le scoate în evidență chiar și în raportul anual. (De exemplu, obiectivul e ca ING să fie #1 la NPS pentru 5 din cele 10 țări retail).
Partea de reorganizare prin care a trecut compania a fost una ambițioasă, care deși nu a rezolvat toate problemele, a reușit să împingă o colaborare mai puternică între discipline, o abordare mai holistică și centrată pe clienți.
Personal, asta mă face să mă simt mult mai responsabil pentru experiența pe care o livrez clienților, chiar dacă majoritatea sunt interni, și face mult mai greu ca oamenii să se “piardă” într-o organizație atât de mare.
Bülent Duagi este parte din echipa de organizare a comunității locale de Product Management din 2015 și coordonează programul de mentorat al comunității. Este mentor pentru Product Leaders din comunitate pe subiecte precum: viziune & strategie de produs și setup al organizației de Product.
Viziunea lui este ca România să ajungă în top 5 țări din UE pe inovare și dezvoltare de produse proprii, duse pe piețe internaționale.
Te poți conecta cu el pe LinkedIn sau poți urmări publicațiile lui de profil: Product Evolution și Arta și Știința Platformelor.