#09: Cum dezvoltă produse cei din GoPro?
Interviu cu Gabriel Udrescu, Product Owner la GoPro
În această ediție îl am ca invitat pe Gabriel Udrescu, Product Owner la GoPro și membru în comunitatea locală de Product Management.
Bülent: Salutare și mă bucur că ai acceptat invitație și că povestim! Pentru început, ai putea să ne spui ce face GoPro ca business?
Gabriel: Salut, Bülent! GoPro este compania care a făcut popular conceptul de action camera.
Într-o oarecare măsură, văd o paralelă cu Xerox: ajunge sinonim cu produsele pe care le creează.
Așa cum spui că mergi să xeroxezi niște documente atunci când faci o fotocopie, așa cred că ajungi să te gândești și când vine vorba de action cameras.
Nu știu pe nimeni în jurul meu care să spună “îmi iau camera de acțiune și merg pe pârtie”.
Știu însă mulți care nu pleacă la ski ori la scuba fără GoPro-ul lor.
B: Sunt curios: în ce echipă lucrezi tu și care sunt prioritățile voastre în această perioadă?
G: Fac parte din echipa de eCommerce DTC (Direct to Consumer) a GoPro. Este un canal foarte important de vânzări al camerelor, accesoriilor și serviciilor software adiacente.
M-am alăturat echipei începând cu toamna lui 2020, când GoPro a trecut printr-un proces de actualizare al stack-ului tehnic din spatele magazinului online gopro.com.
Prioritatea noastră a fost trecerea de la un model de lucru în care echipa de dezvoltare construia direct funcționalitățile cu care interacționa clientul la un model de lucru în care dezvoltă o platformă self service.
Astfel, business-ul devine autonom în administrarea experienței clienților: într-un întreg journey, de la descoperirea brand-ului GoPro, a produselor și serviciilor, până la fidelizare.
B: Către ce mergeți cu produsele din GoPro? Care este viziunea la care aspirați?
Din punctul meu de vedere, sunt 2 aspecte în ceea ce privește dezvoltarea de produse în cadrul GoPro:
platforma de eCommerce și site-ul gopro.com, cu scopul de fi un canal de distribuție pentru camerele, accesorile și serviciile software vândute de companie
produsele hardware și software-ul non-eCommerce.
Experiența mea este mai degrabă legată de prima parte, cea a website-ului și a platformei de e-commerce, iar acolo dezvoltarea continuă drumul pornit în 2020.
Dacă ne uităm pe statisticile din piață, atât din România, cât și la nivel global, pandemia a fost o mare oportunitate pentru companii să compenseze prin eCommerce scăderile din retail-ul tradițional.
Acum, o dată cu revenirea la normalitatea dinainte de pandemie, un obiectiv important e să continue dezvoltarea eCommerce în paralel cu revenirea retail-ului, fără să generezi o competiție inutilă între ele.
Platforma GoPro.com are ca misiune să devină o destinație top of mind pentru achiziția de action cameras, accesorii și soluții software facile, dar și pentru educarea utilizatorilor.
Ce folos în a avea cea mai performantă cameră, dacă nu o pui la treabă în toate contextele unde ai putea face asta?
B: Având în vedere că lucrezi pe partea de eCommerce DTC din GoPro, cum arată pentru voi organzația de Product?
G: Product managementul a pornit înainte de 2015, ca una din multele responsabilități ale persoanei care gestiona canalul de vânzare DTC (Direct to Consumer).
GoPro nu avea atunci o prezență în România.
Dar, în fiecare an a evoluat până când DTC a devenit un business unit în sine și creșterea echipei, în special în zona de product, a urmat nevoia de business.
În momentul de față, suntem o echipă de 4 persoane: două în SUA, două în București, care lucrează direct cu restul de actori implicați în dezvoltarea de software: Merchandising, UI & UX design, UX Research și Engineering.
Desigur, avem colaborări și cu restul echipelor de dezvoltare de produs din cadrul GoPro: colegii care gestionează serviciul de Subscriptions sau, mai recent, aplicațiile de editare foto-video, mobile și, în curând, desktop.
B: Cum lucrați voi, cei cu roluri de Product, cu restul colegilor? Ce provocări sunt pe partea asta?
G: Structura companiei ne pune în postura de a lucra tranzacțional cu rolurile de DEV și UX, ceea ce poate fi dificil, mai ales în contextul în care unii deservesc și alte departamente, nu numai DTC.
Asta înseamnă că, plecând de la un roadmap anual, trebuie să ne asigurăm că primim inputul necesar dezvoltărilor. Și apoi, la rândul nostru, să asigurăm mai departe răspunsul pentru toate întrebările care vin din zona de Engineering, înainte de execuție.
Acesta este, din punctul meu de vedere, un argument foarte solid pentru afirmația că dezvoltarea de software este mai degrabă un proces puternic influențat de zona de soft skills și nu doar de matematică.
B: În acest context, care sunt niște competențe cheie pentru a face performanță într-un rol de Product la voi în companie?
G: Pentru mine, un a-ha moment a fost acela în care am realizat că dezvoltarea de software este în primul rând despre comunicare și abia ulterior despre hard skills.
Oricât de bun ar fi algoritmul pe care l-ai gândit, dacă el nu adresează o nevoie reală, dacă nu comunici soluția pe înțelesul clientului final sau dacă nu o pui în contextul potrivit, acel algoritm nu va avea impactul pe care ți-l imaginezi.
Un alt lucru foarte important pentru ceea ce cred eu că face un bun product manager este atitudinea umilă și acceptarea că este ok să nu aibă tot timpul răspunsul corect la îndemână.
B: Pentru că ai dus conversația în zona de atitudini utile, care sunt niște mentalități care simți că ajută? Cum simți că a evoluat de Product la voi în ultimii ani?
G: Una din valorile GoPro cu care am rezonat foarte mult sună cam așa: OBSESSIVELY SERVE - Put consumer interest first.
Înainte să mă alătur echipei, aveam cumva preconcepția că într-o companie globală va fi dificil de pus pe primul loc experiența clienților, însă temerile mele s-au dovedit a fi nefondate.
Ca evoluție, cred că cel mai relevant exemplu este cel legat de lansarea anuală a produselor - un proces foarte complex și care are un calendar fix.
Dacă anterior anului 2020, echipa de Product DTC avea un rol de primă linie în pregătirea site-ului și a magazinului online pentru lansarea noilor camere, odată cu noua platformă, lansările au devenit treptat un eveniment pe care am ajuns să-l urmărim mai degrabă pe social media.
Și asta pentru că avem un roadmap anual de dezvoltări care să faciliteze operarea site-ului de către echipa de Merchandising, fără ca aceasta să depindă în mod direct de echipele de dezvoltare de software.
Cred că cel mai relevant exemplu care-mi vine în mine este faptul că anul acesta, atât eu, cât și un alt coleg din State, am reușit să ne luăm concediu chiar în perioada lansării.
Am urmărit-o de pe plajă - el din Mexic, eu din Grecia. E plăcut să vezi cum eforturile din ultimii 3 ani își arată rezultatele și noi ne putem concentra pe alte proiecte. Iar operaționalul de zi cu zi a devenit autonom în atingerea propriilor obiective de business.
Vrei să primești următoarele interviuri în inbox?
Abonează-te la întreaga serie aici:
B: Pe ce vă concentrați acum în zona de Product Delivery? Care e, pe scurt, procesul de planificare, implementare, testare și lansare?
G: Planificarea începe cu un roadmap anual, cu o prioritizare ce are la bază o serie de criterii relevante din punct de vedere business.
Imaginează-ți un tabel: cu rândurile reprezentând mai multe proiecte, iar coloanele fiind direcțiile strategice definite de business:
Buna experiență a clienților
Probabilitatea de a deveni client fidel
Profitabilitatea
Costul de implementare
Incluziunea
Ușurarea proceselor interne
Efortul aferent implementării etc.
Pentru fiecare rând, adică pentru fiecare proiect, dăm o notă pe fiecare coloană împreună cu stakeholderii. Iar, la final, rezultatele se adună într-un scor global pe care îl folosim pentru prioritizare.
Astfel, avem întotdeauna în partea de sus a roadmap-ului proiectele cu cel mai mare impact.
Fiecare rând este detaliat în ceea ce numim intern un project charter. Acest document este folosit în comunicarea dintre stakeholderi, în faza anterioară preluării de către Product, pentru dezvoltarea efectivă.
Atunci când din punct de vedere business au fost clarificate toate aspectele, intrăm noi în scenă. Iar primul rezultat al muncii noastre este ceea ce numim intern PRD - product requirements document.
În această fază ne asigurăm că aducem la aceeași masă toate părțile implicate - atât din punct de vedere business, cât și din punct de vedere tehnic.
Rolul acestui demers este acela de a genera consens cu privire la livrabilele finale.
Pe măsură ce lucrurile devin mai concrete, echipa de engineering este din ce în ce mai implicată, pentru a construi planul tehnic de implementare.
Cel mai adesea, urmează un tango în trei: product, engineering și UI & UX design - toți lucrând împreună, iterativ, pentru a bifa toate cerințele agreate de comun acord la nivel de PRD.
Ca model de lucru, folosim o abordare SCRUM, cu iterații bisăptămânale, la finalul cărora avem un demo cu stakeholderii și un deployment în producție.
Urmărim un POR - plan of record - aferent fiecărui proiect, deoarece de cele mai multe ori trebuie să ne coordonăm cu multe alte echipe din ecosistemul intern. Nu putem să spunem că am livrat valoare clienților dacă doar am dus pe producție codul aferent.
Pentru noi, un produs livrat înseamnă răspunsul la nevoia de business, documentația de utilizare aferentă care să le permită celorlalte departamente să administreze independent acea funcționalitate, testarea în toate condițiile relevante și mai ales localizarea în toate limbile suportate de platformă.
În trecut, etapa de charter și PRD erau mai ad-hoc, deoarece dimensiunea ecosistemului era mult mai mică și coordonarea era mai simplă.
La fel și partea de administrare și de localizare - echipele de Product și Engineering fiind mult mai implicate în operaționalul de zi cu zi.
Am evoluat însă și am reușit să ne decuplăm de asta, având mai mult timp pentru a aborda proiecte mai mari și mai complexe.
B: Cum știți că progresați pe ce v-ați propus și că munca voastră are un impact? Ai putea să ne povestești un pic de cum abordați zona de Product Metrics?
G: Sigur - GoPro a investit foarte mult în dezvoltarea de software care să permită măsurarea indicatorilor relevanți și continuă să facă asta.
Acolo unde am eu cea mai multă vizibilitate, în zona de eCommerce DTC, măsurăm interacțiunea utilizatorilor folosind atât o combinație de software cunoscută tuturor (Google Tag Manager + Google Analytics), precum și alte soluții mai tehnice, cum ar fi Datadog sau SpeedCurve.
Ca indicatori relevanți pe care îi urmărim sunt :
Uptime-ul serviciilor client facing;
Cam tot ce ține de PageSpeed Insights;
Rata de conversie a site-ului;
Utilizarea funcționalităților specifice GoPro.
Să presupunem că începem lucrul la un feature în ianuarie și îl ducem pe producție în martie. Undeva prin aprilie-mai, ne uităm în urmă la proiectele livrate și analizăm cum au evoluat indicatorii stabiliți anterior.
Cel mai recent exemplu care-mi vine în minte este o îmbunătățire a experienței de navigare pe site, care a adus o creștere a numărului de interacțiuni per sesiune și o mai bună înțelegere a produselor vândute de către utilizatori.
Iar, în final, acest lucru s-a tradus în venituri mai mari pe cohortele de utilizatori care au folosit funcționalitatea, comparativ cu cei care nu au folosit-o.
Ceea ce are sens, mai ales atunci când vorbim de o multitudine de accesorii pe care utilizatorii le pot cumpăra împreună cu camera... Să navigheze prin lista tot mai mare de opțiuni poate deveni dificil și intimidant, mai ales pentru cei aflați la prima achiziție. Noi am identificat această nevoie și am adresat-o.
B: Pentru că lucrezi pe zona de eCommerce DTC și ai menționat de cohorte, te-aș invita să povestim un pic și despre aspecte de Product Marketing din munca voastră: cât de mult puneți accentul pe subiecte precum segmentare, poziționare, messaging, branding, pricing sau GTM?
G: Segmentarea este un subiect care cred că a devenit first-class-citizen odată cu noua platformă, și a cărui dezvoltare pare că abia începe.
E foarte important pentru GoPro să se adreseze pe site-ul propriu într-o manieră care să răspundă potrivit unor audiențe diferite.
Să răspundă pe de o parte la întrebările sportivilor de performanță care caută anumite produse.
Pe de altă parte și în același timp, să nu îi lase în urmă și pe cei care caută doar o soluție simplă la întrebarea: cum facem să păstrăm niște amintiri frumoase din vacanța de vara asta?
Provocarea constă în construirea unor scenarii coerente care să țină cont de toate particularitățile audiențelor, fără a crește complexitatea în administrare și în dezvoltare.
Ca exemplu, să luăm în calcul o singură propoziție afișată pe homepage-ul site-ului. Dacă vorbim de 5 grupuri diferite de clienți, în cadrul a 20 de țări diferite, în 10 limbi cu particularitățile aferente - atunci gestiunea unor scenarii coerente devine o provocare serioasă.
Și asta fără să intrăm în subiecte mai complicate, precum monede diferite, sisteme de taxare specifice, particularități sau restricții cu privire la livrare ori reglementări care au impact major în procesul de finalizare a unei comenzi.
B: Mă bucur tare mult că am avut acest prilej să povestim! În încheiere, ce idei cheie ai vrea să împărtășești cu colegii de breaslă care citesc acest interviu?
G: Și eu îți mulțumesc pentru conversație! Aș încheia cu ideea că un profesionist de Product are ca obiectiv principal acela de a construi poduri și că este important să ai asta mereu în gând: poduri, nu ziduri.
Bülent Duagi este parte din echipa de organizare a comunității locale de Product Management din 2015 și coordonează programul de mentorat al comunității. Este mentor pentru Product Leaders din comunitate pe subiecte precum: viziune & strategie de produs și setup al organizației de Product.
Viziunea lui este ca România să ajungă în top 5 țări din UE pe inovare și dezvoltare de produse proprii, duse pe piețe internaționale.
Te poți conecta cu el pe LinkedIn sau poți te poți abona și la celelalte publicațiile ale lui pe zona de Product: Product Evolution și Arta și Știința Platformelor.